Bestyrelsens rolle er under forandring
Bestyrelsens opgaver og ansvar flytter sig hele tiden. Det gælder alle typer virksomheder, og kræver ofte opkvalificering og justeret sammensætning af medlemmer. Din opgave består derfor i at gøre det tydeligt, hvor og hvordan du kan bidrage til værdiskabelse. Hvad besidder du af faglige kompetencer, branchekendskab og erfaringer, som er relevante for netop den bestyrelse, du skal bidrage til? Hvilken stil opererer du med? Det er en væsentlig del af din personlige forberedelse, for bestyrelsesarbejde er holdsport. Din rolle skal komplimentere dine kolleger, og ultimativt skal i blive en bedre gruppe, der skaber mere værdi. I tillæg hertil stiller den øgede fokus på compliance, shareholder value og corporate governance store krav til bestyrelsens sammensætning, ikke mindst dens evne til at udfordre virksomhedernes direktion… Mere herom senere.
Fokus på kodeks for godt bestyrelsesarbejde
Set i lyset af de seneste års eksempler på visse direktioners og bestyrelser noget tumultariske omgang med værdier og etik, herhjemme og i udlandet – ingen nævnt, ingen glemt – kommer vi ikke udenom det øgede fokus på bestyrelsernes kompetencer og deres evne til at efterleve gældende governance anbefalinger. Når en krise, stor eller lille, rammer en virksomhed på grund af uhensigtsmæssige beslutninger, er det vigtigt, bestyrelse har handlet helt efter foreskrifterne og har været deres kontrolopgaver voksne. Det bliver derfor i stigende grad en del af de løbende bestyrelsesopgaver at forholde sig til egne procedurer, kompetencer, værktøjer og sammensætning. I den forbindelse anbefaler vi denne bog om værdiskabelse i bestyrelser: The Value Adding Board af Torben Ballegaard.
Højere performance
Næst efter generalforsamlingen, er bestyrelsen en virksomheds højeste myndighed. En effektiv bestyrelse er forudsætningen for en effektiv virksomhed. Det lyder lidt sort/hvidt, men det er sådan det er. Det betyder også, at bestyrelsen ikke kun skal sikre en effektiv model for hvordan en direktion eksekverer, men i ligeså høj grad skal forholde sig kritisk og udviklingsorienteret til eget virke, så der bliver skabt et højtydende hold af kompetente, ansvarsfulde og effektive medlemmer, uden grus i maskineriet. En virksomheds udfordringer kan have mange ansigter, det kan relatere sig til manglende value chain management, manglende eksport, forældet forretningsmodel, lav kendskabsgrad eller vigende produktivitet. Bestyrelsesmedlemmerne skal i bund og grund sikre, at virksomhedens potentiale bliver indfriet maksimalt, og at alle dens ressourcer kommer bedst muligt i spil. Det gælder også bestyrelsen selv, hvilket også understreges af, at begreber som kompetencebestyrelser, pre-morten teknikker og professionalisering af bestyrelser er ord af tiden.
Professionalisering af bestyrelserMange bestyrelser rekrutteres stadig fra nære netværk og velkendte rækker. Og, langt de fleste virksomheder opererer med med en model, der opfylder lovens minimumskrav på tre personer, men i over halvelden af SMV’erne er disse tre personer ofte ledere i virksomheden, eller ejerens familiemedlemmer. Dette er historisk forankret, og nok menneskeligt… men sjældent særligt værdiskabende. Vi bør stræbe efter at rekruttere de kompetencer, virksomheden behøver, i stedet for dem, som findes blandt medlemmernes eksisterende relationer. Det er lettere sagt end gjort, og derfor er der behov for at introducere nye former for rekrutteringsprocesser, som både støtter og udfordrer virksomhederne i arbejdet væk fra de selvsupplerende bestyrelser. Blandt andet derfor er vores rekrutteringsplatform, SelectionF, relevant.
Bestyrelsesarbejde i SMV’er
99% af danske virksomheder er SMV’ere, og 82% af disse er ejerledede virksomheder. Det er derfor sandsynligt, at du opnår en bestyrelsespost inden for en sådan ramme. Og SMV’erne kan med stor fordel involvere professionelle bestyrelsesmedlemmer tidligt i udviklingen, for at lære af andres erfaringer. Her kan du som bestyrelsesmedlem ofte bidrage til at løse specifikke, strategiske udfordringer med fagspecifikke kompetencer fra din erhvervskarriere. De helt store virksomheder har typisk mange kompetente kræfter ansat, med erfaring fra transformation, digitalisering, innovation etc., og disse vil kunne bidrage til SMV’ernes strategiske bestyrelsesarbejde. En særligt dansk udfordring er derfor- lidt firkantet sagt – at de mindre virksomheder ikke realiserer mulighederne for at høste erfaringer fra de større – rent operationelt. For at sikre udvikling af SMV-segmentet i en globaliseret og digitaliseret verden, er virksomhederne nødt til at lade sig udfordre af, og udvikle sig gennem, de perspektiver og erfaringer andre, man måske ikke lige har på radaren, har høstet.
Building for the future
En stor del af udfordringerne for moderne bestyrelser transcenderer branche, kundebase og geografi. For at sikre growth– og eksistensberettigelse – må virksomhederne arbejde strategisk med en digital udvikling, som ligenu foregår i et hæsblæsende tempo. RPA, AI, VR, algoritmer etc. vil ændre stort set alt, hvad vi mennesker foretager os, indenfor de kommende årtier, og kun de færreste tør spå om, hvad fremtiden bringer. Alligevel er det bestyrelsens opgave at sikre virksomhedens konkurrencedygtighed i en ny teknologisk arena. Det kræver en udvidet forretningsforståelse, som omhandler samspillet mellem markedets tendenser og virksomhedens kerneopgave. Ofte er direktionens ansvar for drift så krævende, at det er op til bestyrelsen at kende til de udviklingstendenser, som peger på fremtiden for markedet, og arbejde proaktivt med dem.
Diversitet i bestyrelserne
Corporate governance omfatter en lang række emner som bestyrelsens rolle, strategi, kultur, samspil mellem direktion og bestyrelse, bestyrelsesledelse, selvevaluering, risikostyring, bestyrelsessammensætning etc. Alle emnerne er væsentlige, og dog vil vi fremhæve et område som er særlig vigtigt for den moderne bestyrelses værdiskabelse: Diversitet – i form af køn, race, etnicitet mv. Diversitet er ikke top-of-mind alle steder i dansk erhvervsliv, men ønsket om mangfoldighed er til stede i bestyrelserne. Viden om, at diversitet skaber vækst og resilience har dog endnu ikke resulteret i markant øget diversitet i bestyrelseslokalerne, på trods af lovgivning på området – som dog kun gælder for de få, større virksomheder. Som før nævnt er især bredden – dermed primært SMV’erne – udfordrede af den manglende diversitet i bestyrelseslokalerne, fordi bestyrelsesformænd oftest rekrutterer blandt ligesindede. Resultatet er, at størstedelen af Danmarks virksomheder er for homogene – også når det gælder fordelingen af bestyrelsesposter mellem kønnene. Viljen til at rekruttere kvindelige bestyrelseskandidater er – til dels – til stede, men tallene er ikke opløftende. Skal vi fremtidssikre og transformere virksomhederne, må vi skabe en bedre dynamik i bestyrelseslokalerne, og hyre de bedste blandt alle kompetente kandidater – på tværs af køn.